Les M&A au coeur des stratégies d’innovation et de numérisation

Les stratégies M&A classiques de build-up et d’internationalisation pour augmenter sa taille, couplées à des efforts continues de R&D interne ne suffisent plus. Depuis 2010, la transformation numérique s’accélère de manière fulgurante avec la démocratisation des réseaux sociaux qui facilitent le partage des données sur des terminaux de plus en plus mobiles.

Autant dire que les entreprises traditionnelles bâties sur l’exploitation physique de canaux de commercialisation et de moyens de production, organisées en silos pour vendre une offre différenciée à des clients morcelés, n’ont pas l’agilité pour atteindre un client devenu insaisissable et nomade.

Face aux « digital natives », ces entreprises là sont dans l’urgence de transformer leur business modèles, leur organisation, leur état d’esprit. Dans un environnement complexe et adaptatif, elles ne peuvent plus le faire seules, lentement, de manière organique. Les M&A sont au cœur des stratégies d’innovation et de numérisation.

Rédactions Analyses Experts : Quels sont les secteurs et entreprises concernés par cette vague d’acquisition-innovation-numérisation ?

Marie-Hélène KOEBELE : L’onde se propage rapidement. Les premiers secteurs concernés ont été le commerce et la distribution avec les sites de vente en ligne et le marketing digital. Carrefour, Darty, Fnac ont dû mettre en place une stratégie commerciale omnicanale face à des pure player du digital comme Amazon ou même Leboncoin. Carrefour a racheté Rue du Commerce en 2015 et la Fnac a fini par racheter Darty pour contrer Amazon et renforcer sa force de frappe digitale.

Puis citons l’hôtellerie et le transport de voyageurs qui ont été atteint par la plateformisation, la désintermédiation et l’économie collaborative. Ceci a permis à BlaBlaCar ou Airbnb de vendre du service sans avoir à supporter des investissements dans des habitations ou des voitures, détenues, elles par des particuliers qui les offrent en ligne. En 2015, Accor a racheté FastBooking (réservation en ligne) et Wipolo (application centralisant les informations relatives à son voyage sur son mobile) pour rattraper son retard dans le numérique.

Aujourd’hui, tous les secteurs sont touchés, même l’industrie qui a été un temps protégé par les barrières à l’entrée érigés par de lourds actifs. Leurs business modèls sont transformés par les possibilités offertes par les objets connectés, le data analytics, les plateformes de communication et de collaboration entre les systèmes de production, la réalité augmentée ou encore les techniques avancées de gestion logistique.

Uber ne se contente pas d’avoir ubérisé les taxis. Malgré des pertes colossales, Uber pense à la prochaine étape : non seulement les voitures ne seront plus la propriété des particuliers et seront louées mais elles seront des robots autonomes sans chauffeur. Avec sa plate-forme de mise en relation et ses applications mobiles, Uber compte jouer un rôle décisif dans le déploiement de réseau de voitures autonomes. L’entreprise a racheté la start-up californienne Otto, qui développe des logiciels de pilotage autonome. Elle se positionne dans la voiture hyper connectée au côté des constructeurs traditionnels comme Ford, Volvo, GM mais aussi les producteurs de technologies pour ordinateurs comme Intel ou encore les producteurs de services technologiques comme Google qui investissent des milliards de $ en partenariat avec des start-up.

La convergence des technologies en grande partie due au rôle intégrateur des technologies du logiciel modifie non seulement les business modèles mais déplacent les frontières entre secteur.

Rédactions Analyses Experts : Quelles sont les entreprises cibles de cette stratégie d’acquisition-innovation ?

Marie-Hélène KOEBELE : Les start-up, digital native, dont la raison d’être est l’innovation sont des cibles attractives alors même qu’elles n’atteignent ni une rentabilité ni un chiffre d’affaires critique.

Elles doivent par contre offrir un des 4 leviers SMAC de la révolution numérique :

  1. Social : Utiliser les médias sociaux dans la stratégie marketing et communication qui permettent de rapprocher la marque du client à condition de maîtriser les effets positifs et négatifs de la viralité.  Utiliser le réseau social d’entreprise pour favoriser le travail collaboratif et le management transversal.

 

  1. Mobile : Ne plus bouger et mettre en relation en temps réel. Cette faculté impacte non seulement l’accès au client via des applications mobiles mais aussi l’organisation de l’entreprise avec le développement du télétravail et des espaces de co-working. L’entreprise physique disparaît avec la numérisation de l’ensemble de ses activités et services.

 

  1. Analytics : Collecter, traiter et exploiter les « data » toujours plus nombreuses. Données laissées par les clients sur le web afin d’améliorer la connaissance du comportement client et de mettre en place aussi bien un real-time marketing qu’un marketing prédictif. Données partagées entre un objet, un ordinateur, une tablette ou un smartphone et déclenchant des actions selon les contextes et l’environnement.

 

  1. Cloud : Accéder à toutes les informations depuis n’importe quel lieu, gagner en mobilité et agilité, réduire les investissements et les coûts de gestion / maintenance dans les réseaux informatiques, serveurs, stockages, applications.

Les jeunes pousses utilisent les services comme Google Drive, Dropbox ou Icloud. Les grandes entreprises qui ont déjà une infrastructure informatique sont angoissées par les incertitudes en matière de sécurité et réglementation mais savent bien que la révolution du Big Data et de l’Open data passera par le cloud.

Par ailleurs, toutes ces start-up ne sont plus orientées client mais « customer inside ». Elles transforment leur business model en collaboration avec le client dont elles se rapprochent intimement grâce aux données collectées et traitées. Elles ne sont plus transverses mais agiles et ouvertes sur l’extérieur pour permettre à l’innovation de se concrétiser et se propager.

Rédactions Analyses Experts : Suffit-il d’acquérir une start-up pour accélérer la transformation numérique d’une grande entreprise ?

 Marie-Hélène KOEBELE : C’est possible si l’acquisition permet l’accès à une nouvelle technologie suffisamment convergente avec les technologies de l’acquéreur. Néanmoins dans la plupart des cas la stratégie d’acquisition-innovation doit s’inscrire dans une stratégie plus globale d’open-innovation au sein d’un écosystème-innovation.

Les rapprochements entre grands groupes et entreprises innovantes passent par le réseautage et la collaboration. Elles peuvent démarrer simplement par l’organisation d’événements – Awards. Elles s’approfondissent à travers la mise en place d’incubateurs mettant à la disposition des jeunes pousses des espaces de travail, du conseil, du mentorat et offrant à la grande entreprise un espace d’exploration où immerger ses intrapreneurs en quête de nouvelles méthodes de travail.

Plus de 15 entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui un accélérateur ou incubateur interne comme le BizLab d’Airbus, le Star’inPost de La Poste ou l’incubateur « Pour une meilleure énergie dans la ville » de GDF Suez.

La prise de participations à travers un fonds de Venture Capital ou l’acquisition majoritaire permettent de mettre en place des synergies plus poussées :

–       le grand groupe offre des ressources financières, des services support, un accès à un vaste réseau client déjà établi, une image de crédibilité

–       la start-up offre sa technologie, son savoir-faire, son agilité, qui peuvent par capillarité être transmise à une grande entreprise apprenante. Celle-ci verra grimper sa notoriété au sein de l’écosystème de l’innovation ainsi que sa capacité à attirer les talents de la génération Z.

14 entreprises du CAC 40 ont un fonds de corporate ventures comme Vivendi Village, Orange Digital Venture, SNCF Digital Venture ou encore Ecomobilité Ventures de Total.

Enfin, signalons une nouvelle tendance qui émerge dans la Silicon Valley : le « acqui-hire », acquisition dont l’unique objectif est de recruter rapidement les nouveaux talents.

Pour en savoir plus, suivez la conférence d’actualité La transformation digitale des directions financières le 17 octobre 2017 à Paris.

Marie-Hélène KOEBELE
Associée M&A
UNIVERVE
Professeur à l’ESCP EUROPE
Intervenante EFE sur les formations « Responsable des fusions-acquisitions-Cycle certifiant » débutant le 22 septembre 2017, « Maîtriser le processus des fusions-acquisitions » des 18-19 décembre 2017 et « Négocier le prix d’acquisition d’une entreprise » du 13 décembre 2017 de 14h à 18h à Paris

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