Le directeur financier, acteur de la stratégie de l’entreprise

Le léger ralentissement de la croissance observé au premier trimestre ne gèle pas les structures et les stratégies des entreprises : celles-ci continuent bien sûr de poursuivre leurs grands objectifs à moyen et à long terme. Elles adaptent leurs plans d’actions, et appellent des managers expérimentés et plus agiles. Le directeur financier vient réaliser un apport de compétences, pas seulement techniques mais organisationnelles, relationnelles et de communication, il vient renforcer une dynamique.

Garant à la base des comptes, il est devenu, ces dernières années, « partenaire » de la direction dans la conduite des affaires, et s’est davantage immergé dans les spécificités sectorielles. C’est ainsi qu’il est venu des fonctions de gestion plus que des fonctions comptables. Mieux, une double compétence et une double formation ont contribué à sa crédibilité et à son action.

Acteur de la stratégie et du projet de l’entreprise, associé au dirigeant devant les investisseurs, le directeur financier s’avance à présent comme le porteur d’une partie de la mise en œuvre des principales orientations et des décisions. Il n’assiste plus seulement, il doit agir lui aussi.

Le directeur financier construit, développe, transforme par délégation, c’est un entrepreneur. Il s’engage par exemple dans les mécanismes d’adaptation de l’entreprise aux nécessités de son environnement. Son succès repose dorénavant, non plus sur des comptes justes, mais sur la prise de risques évalués et maîtrisés, pour avoir des comptes bons. « Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques » (Benjamin Franklin).

Le directeur financier est ainsi un entrepreneur contributeur de la réussite de l’entreprise. Concrètement, prenons le rapprochement de deux ou plusieurs entreprises, et la construction du groupe en résultant, quelle que soit la forme juridique, technique et financière de l’opération : le directeur financier doit mettre en place le dispositif intégré qui permettra de disposer rapidement des comptes homogènes et consolidés, des indicateurs de pilotage et de prévision.

Il doit démontrer aux investisseurs et aux banques que le nouveau groupe est sous contrôle. « Quel type de groupe construisez-vous ? » est-il souvent demandé… : « un groupe normal ». Force est de reconnaître que, dans l’industrie ou dans les services, en périmètre national ou international, l’expérience démontre que le modèle de l’information financière et économique se fonde sur de mêmes bases. Ce n’est pas affaire de secteur, d’innovation et de créativité, il faut répondre aux besoins de la communication financière et se placer dans une logique économique de bonne gestion. Les outils s’imposent, les étapes de construction sont définies. Le savoir-faire du directeur financier, clé de sa réussite, est d’adapter tout cela aux spécificités de l’organisation, et surtout aux particularités de sa culture et de ses dirigeants.

Cette opération de fusion-acquisition qui rapproche deux ou plusieurs entreprises conduit par conséquent à une analyse par le directeur financier des données contextuelles de l’affaire.

Il y a le projet annoncé, les ambitions affichées, les organigrammes publiés et souvent cette idée que l’on part pour une décennie au moins sur ce modèle… Mais, il y aussi les motivations réelles de l’opération, les répartitions de pouvoirs, le réseau des collaborateurs fidèles déstabilisé par des changements ou par l’intrusion de nouveaux acteurs, et finalement l’idée que l’on part seulement pour une phase de transition sur ce nouveau modèle du groupe. Ainsi, prendre en compte ce scénario, ce timing, par exemple en LBO, est tout à fait fondamental. « 100 jours pour réussir » : l’expression correspond à une réalité. Les premiers mois de l’opération renseignent le directeur financier sur la profondeur des changements possibles.

Ainsi, acheter une entreprise pour l’intégrer dans un groupe ne conduit pas toujours à lui imposer le modèle du groupe, dont le modèle de gestion, mais à composer avec l’inertie relative du système absorbé. Le directeur financier démontre de ses capacités à créer une dynamique, à animer un réseau, à conduire le changement vers un nouveau modèle commun.

La mise en œuvre interne est largement aidée par les contraintes extérieures, qui dictent les nécessités et même le rythme : attentes légitimes des investisseurs et des banques avec un niveau normal de qualité d’information qui fait référence, visibilité et grille de lecture pour les partenaires commerciaux de l’entreprise (clients, fournisseurs). En interne, selon les conséquences sociales de l’opération, les représentants des salariés reçoivent aussi des informations normées issues de la fonction financière. Ainsi, tout cela fixe un cadre de travail.

Cependant, pragmatisme, rigueur et sérieux de la fonction conduisent à rappeler que ce savoir-faire du directeur financier, ses compétences et son expérience pour être un véritable acteur de l’entreprise, n’en font pas pour autant, dans certaines situations, un substitut de sa direction. Là sont les limites de l’exercice : la contingence au contexte limite les perspectives. C’est ainsi que le directeur financier ne gère pas en « transition », ce qui limiterai d’une certaine manière d’entrée et à priori sa capacité d’action, il doit être acteur à part entière. Et, autre préalable à cette situation d’acteur, il peut conclure aux limites du changement…

Par ailleurs, ses domaines d’intervention s’élargissent dans un contexte de fusion-acquisition : bien entendu, il y a les phases d’audits financiers et juridiques, mais il y a aussi des analyses de données plus opérationnelles (l’immobilier, le social, les assurances, la sécurité, l’environnement, etc…). Le directeur financier est acteur de la coordination et de la synthèse de ces études. Expert technique d’une partie seulement de ces domaines, sa capacité entrepreneuriale s’exprime dans ses possibilités d’appréhension avec méthode des éléments nouveaux pour lui, il regroupe les fonctions impliquées et crée une plateforme d’échange.

En fin de processus d’un projet de rapprochement d’entreprises, de fusion-acquisition, le directeur financier fournit à sa direction, aux investisseurs, une assurance raisonnable
sur la réalisation et l’optimisation de l’opération. Il propose des solutions aux difficultés éventuellement rencontrées. Mais, il doit aussi savoir être celui qui, face aux conclusions insatisfaisantes des études, finit par décourager l’opération à contre-courant des ambitions…

Ainsi, voilà le rôle à nouveau renforcé du directeur financier, résumé sous l’anglicisme « business maker » : des compétences, un savoir-faire et un savoir-être qui sont parfaitement exprimés dans une opération de fusion-acquisition, et qui sont plus généralement libérés dans les challenges d’entreprises clairement décidées à des changements toujours passionnants…

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Éric Jankowski
Directeur Administratif et Financier
Intervenant EFE sur la formation « Contrôle de gestion – Niveau 1 » des 4-5 octobre 2018 à Paris

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