BFR et Cash management : Ne plus subir et prendre votre réussite en main !

Révélateur de santé financière, le Cash est aussi le catalyseur de la croissance des entreprises par excellence. Plus que jamais, il doit faire l’objet d’une gestion précautionneuse sans pour autant manquer d’une certaine ambition. Ce n’est tout simplement plus une option !
Historiquement, la performance financière s’est bornée au suivi d’indicateurs tels que le CA, l’EBITDA et la variation du BFR. Toutefois, pour anticiper davantage, les managers financiers ont dorénavant besoin d’analyser plus finement la compréhension de leur Besoin en Fonds de Roulement. Ils doivent appréhender les cycles, comprendre leurs composantes et étudier le comportement de ces dernières dans la durée. Ce faisant, les directions financières définiront des recettes gagnantes pour la gestion opérationnelle, en phase avec les contraintes de l’activité et de l’organisation.
Lorsque leur BFR dérive, trop de dirigeants ont encore le réflexe de « courir chez leur banquier » pour obtenir du financement à des conditions, il est vrai, actuellement encore intéressantes. Dans ce cas, l’origine du besoin n’est pas challengé et les éventuelles anomalies de gestion demeurent.
Ces deux pages vous donneront un substrat des trois éditions de notre baromètre Cash Management et les remettront en perspectives en autant de balises nécessaires pour jalonner le « parcours Cash » de tout dirigeant d’entreprise.

1| Comment piloter votre Cash ?
La gestion du Cash implique d’anticiper, c’est-à-dire d’établir et de gérer des prévisions. Le meilleur moyen est d’adopter une approche rétrospective, en étudiant le comportement historique du réalisé.
Cela permet d’en tirer des règles suffisamment étayées et robustes pour caractériser une certaine « prédictivité du Cash » tout en prenant en considération l’écosystème du Cash dans l’organisation et la croissance prévisionnelle.
Si cette analyse a cet intérêt, elle n’offre toutefois pas de vision synthétique de la gestion du Cash. C’est là où un jeu d’indicateurs clés de performance (KPI) est nécessaire pour un pilotage quotidien et prévisionnel. Ils doivent être suffisamment signifiants par rapport à l’activité de l’entreprise, mais aussi être formulés en des termes précis et opérationnels. Leur choix va notamment dépendre de la capacité de collecte et de traitement interne, pour être disponibles et analysés au bon moment par l’équipe financière. D’ailleurs, nul besoin d’en adopter trop, sous peine d’en décourager l’usage et de remettre en cause le pilotage lui-même.
Notons que lorsqu’une notion financière est mesurée et fait l’objet d’un pilotage régulier à l’aune d’indicateurs, elle s’améliore invariablement. La trésorerie prévisionnelle, outil de pilotage par excellence, n’y fait pas exception.
Le financement externe, quant à lui, doit rester une souplesse de trésorerie et ne saurait être brandi en cas dérive du BFR.

2| Les leviers à activer
L’établissement de prévisions de trésorerie reste un prérequis du projet Cash. Elles reposent sur la qualité des budgets prévisionnels ainsi que la finesse et la prudence des lois retenues, afin de faciliter la modélisation du Cash.
Ensuite, les leviers à activer sur les composantes du BFR restent assez classiques :
− Savoir accélérer les encaissements par une bonne structuration du Cycle Clients dont nous rappelons ici qu’il démarre dès la réception de la commande ;
− Savoir payer aux fournisseurs les bons montants au bon moment ;
− Savoir adopter une approche prévisionnelle des stocks prudente, en évitant toute dérive des achats qui pourrait déboucher sur la détention d’un stock « obèse » de nature à rapidement grever le BFR.

3| Les facteurs clés de succès du projet Cash
Il convient successivement d’établir le cahier des charges et l’équipe projet avant d’obtenir l’indispensable sponsoring de la Direction Générale. D’inévitables barrières psychologiques ou culturelles, qui génèrent de la crispation et de la résistance au changement, devront aussi être levées.
En réalité, chaque élément du projet Cash doit être abordé sous un référentiel multiple : Humain / IT/ Process / Procédures. La démarche est complexe, aussi il doit être envisagé d’être mentoré ou coaché lors de l’établissement des priorités et du plan d’actions. Les équipes internes étant en général tout à fait dimensionnées pour mener la mise en oeuvre, le recours à l’expertise opérationnelle gagnera à être variabilisé autant que possible.

4| Les enjeux sous-jacents à chaque cycle d’activité
En ce qui concerne le Cycle Clients, l’assurance-crédit est un luxe pour des profils clients spécifiques. A défaut, l’intégralité du cycle order-to-cash devrait, quoiqu’il en soit, être mis sous contrôle. En effet, ce dernier ne se limite pas au recouvrement qui s’assimile, trop souvent, à un « SAV de la facturation ». Il part bien de la commande et court jusqu’à l’encaissement : une approche vertueuse de l’O2C implique que ses opérateurs disposent d’une réelle polyvalence opérationnelle pour apprécier leur « contribution Cash » dans le cycle.
Du côté du Cycle Fournisseurs, rappelons qu’en 2018, le parapheur existe toujours… Pour autant, l’enjeu fondamental de la gestion de ce cycle repose sur un alignement cash in / cash out, qui doit être optimal pour ne pas pénaliser la trésorerie. Ainsi, en « intra mois », devront être définies les opportunités des dates des campagnes de règlements par rapport à la saisonnalité des flux d’encaissements.
Les Stocks sont la variable du BFR la plus sensible. Dans la mesure où ils permettent de garantir un taux de service, la rigueur des processus achats doit venir sécuriser la qualité des approvisionnements : si j’achète juste et au bon moment, je servirai mon client. A défaut, j’encours l’obsolescence ou, pire encore, la rupture de stocks…
Si ces quelques lignes ne sauraient détailler toutes les bonnes pratiques de la gestion du Cash, le lecteur se fait désormais une meilleure idée des pratiques qui fonctionnent. Il ne lui reste qu’à mettre en œuvre celles qu’il juge les plus appropriées selon sa situation actuelle, son ambition et les besoins qui en découlent.

Notre propos ne cherche à tirer aucun signal d’alarme, encore moins à culpabiliser. Il nous a simplement semblé important de rehausser l’attention portée à ce sujet crucial qu’est le Cash Management, et en face duquel les dirigeants de PME peinent parfois à activer les bons leviers.
Car si les KPI relatifs à la performance des Cycles du BFR sont connus, pour autant, un seul dashboard suffit pour attester de la performance du duo « BFR / Cash » : la prévision de trésorerie.
Ainsi, nous lui dédierons la prochaine édition de notre baromètre Cash Management.

Afin de répondre à toutes ces questions et intégrer les nouvelles pratiques en la matière, nous organisons le jeudi 24 janvier 2019 une conférence « Trésorerie et BFR : anticiper est le maître mot  ! » qui sera animée par des experts du domaine, dans un grand hôtel au cœur de Paris qui permettra d’échanger agréablement avec vos pairs tout au long de la journée.


Carl Civadiée
Directeur BFR & Cash Management
GRANT THORNTON

Monsieur Carl Civadiée interviendra aux côtés de spécialistes du BFR lors de la conférence « Trésorerie et BFR : anticiper est le maître mot  ! »  qui aura lieu le 24 janvier prochain à Paris.

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